英国管理学家克·霍德金森在1983年出版的《领导哲学》一书中引用美国学者的一句名言：“哲学的任务在于它必须先于行动。倘若哲学家不会成为管理者,那么管理者必须是哲学家。”在社会健康意识不断增强，医疗保健需求日益增长的今天，作为具有最复杂的系统结构，提供与人性命攸关的服务机构——医院的管理者不能仅仅局限于运用一般的管理知识、经验和技术来管理医院，还必须从哲学的高度和深度研究管理中的战略和深层问题，用哲学的思想与方法对管理经验和实践进行反思。一个现代医院管理者更需要具备相当的哲学素养，善于运用哲学思想进行观察、分析、运筹和决策。通过与杨银学院长的一席深谈，引发了笔者上述的思考。
      杨银学，宁夏医科大学附属医院——一所地处西北经济欠发达地区的现代化医院的掌门人，一位谈吐稳健、目光深邃又颇显自信的外科专家，时刻不忘把医院打造成与北京、上海著名医院媲美齐肩的品牌医院的中年院长，在与笔者大半天的交谈当中，如数家珍地介绍医院取得的成就的同时，阐述了他的医院发展观、院长领导观和医疗服务观。
 

1 医院发展观

      与笔者一见面，杨银学院长就谈起了医院的发展。

      作为自然条件、经济发展相对落后的地区的医院要向前发展，首先要走出保守、封闭的怪圈，不能因为贫穷就甘于落后，不能因为落后就封闭，更不能因为贫穷落后就丧失了理想、信念和斗志。必须做到理念创新、管理创新、技术创新、服务创新，从而实现全局领先。宁夏医科大学附属医院作为宁夏最大的综合性三级甲等医院，为使经济相对落后地区的人民享受到与经济发达地区人民同样甚至更好的医疗服务，一直在不断地探索，不懈地努力。
      近几年，宁夏医科大学附属医院坚持以科学发展观为指导，强化素质建设、提高科技内涵、创建整洁环境、打造品牌医院，推动医院跨越式发展，致力于实现“跻身全国一流医院方阵，成为现代化的区域性医疗、科研、医学教育中心”的目标，在管理创新以及医疗、教学、科研、人才队伍、就医环境建设等方面进行了艰苦的探索。
      为了加快发展，医院申请到了国内外政府和银行贷款6亿元。当时有很多人反对，顾虑贷款太多会影响职工收入。而今，实践证明，有了足够的资金以后，医院的建设步伐加快了，发展规模扩大了，职工福利增加了，在不影响医院发展和职工收入的前提下，这些银行贷款15年左右就能连本带息还完。重要的是，医院提前15年跨上了一个新台阶，站到了一个新的、更高的起点上。
      近几年，医院注重通过整合科技资源，建立高层次的科研平台，突出特色研究，制定优惠的科研政策，鼓励医务人员积极开展科研，加强科研创新能力。2007年以来，医院先后建立了宁夏人类干细胞研究所、骨关节结核病防治研究中心、自治区颅脑疾病重点实验室、临床病原微生物研究重点实验室、外科学研究室、麻醉学研究所等多个科研机构，获得了国家药物临床试验机构资格。建立了中德、中新宁夏心脏技术协作中心和中意癫痫协作中心，与亚洲乳腺癌协会开展了技术协作。投资1000多万元新建分子生物学实验室和干细胞研究所，为人才施展才华提供良好的科研环境。2004年至2009年，医院获得各级各类科研项目共计561项，资助经费1272.4万元。其中国家自然科学基金16项，国家“863”研究计划合作项目1项，国家青年科学基金项目资助1项，自治区科技进步奖37项。其中仅2009年就获得国家自然科学基金8项，国家自然科学基金项目实现了申报数、立项数和经费数的历史性突破；2008年首次获得国家青年科学基金项目资助。发表科研论文3192篇。举办国家级继续教和自治区继续教育项目293项，参加人员累计达9000多人次。
为了促进医院可持续发展，近几年来，医院在教学建设方面投入经费近3000万元，新建了国内一流的临床技能培训中心、外科学实验室、影像学实验室等，在师资队伍建设、课程建设和硬件建设等方面都投入了大量的人力、物力和财力。医院投入几千万元建设临床技能培训中心，当时也有很多人想不通，为什么要花这么多的钱给学校建技能培训中心。实际上，技能培训不仅仅能够促进学校临床技术培训水平的提高，更重要的是，为医院的人才队伍建设发挥了重要的作用：医院高年资医学专家在承担教学工作中，学习把握国内外本专业领域的最新进展，实现了教学相长；中低年资医护人员可在临床技能培训中心获得较为系统的进修和训练，提升了整体技术素质。与此同时，还使全院医护人员的医疗护理行为得以规范、医疗护理水平显著提升，营造了全员学习的氛围。2007年，临床技能培训中心被评为自治区级教学示范中心，在完成教学任务的同时，承担了宁夏医科大学本科生、研究生等的培训考核任务；加强学科及学位点建设，制定了重点学科建设经费管理办法，从人员和经费方面加强对现有骨科学、神经病学、心血管病学、呼吸内科学、普通外科学、影像与核医学、消化病学7个区级、校级重点学科建设。同年，成立了中国医师协会宁夏医科大学附属医院外科基本技能培训基地；卫生部内镜诊疗技术培训基地也顺利通过验收，标志着医院承担国家级教育培训任务的体系已初步建立。2008年，医院临床技能培训中心和实验室获得中央与地方共建高校特色优势学科实验室项目资助200万元；确立了外科学和内科学作为博士学位授予点的建设学科和支撑学科；新申请增设了临床心理学、妇幼卫生专业、生殖医学等我区及周边地区经济建设和社会发展需要的临床医学本科专业方向。2009年5月，中央学习实践科学发展观活动第八巡回检查组在我院检查时，对临床技能中心的作用给予了充分肯定。
      在重点抓好医疗、科研和教学三项工作的同时，医院重视人才队伍建设，加大高层次人才尤其是学科带头人的培养力度，为人才搭建施展才华的舞台，逐步建成了一支整体素质不断优化、结构合理、业务精良、医德高尚的高水平人才队伍。2007年出台了《首席专家评审管理办法》和《博士学位津贴管理办法》，对完成任务的首席专家和博士发放津贴每月3000元，并采取分期发放津贴的方法，将责任与待遇挂钩。2008年，在全院范围内评选出第一批首席专家13人，以此构建各专业高层次人才梯队和医疗科技创新团队，进而提高医院的整体实力和在国内外的综合影响力。以百万年薪聘请了掌握干细胞研究世界最前沿技术的哈佛大学医学院博士后来院进行人类干细胞研究。通过引进智力的方式聘请客座教授60人，为医院各项工作带来了新思路，注入了新活力。在引进急需人才的同时，注重自己培养优秀人才。目前医院已有博士37人，硕士339人，本科学历863 人。
      作为医院院长，从上任以来，一直致力于更好更快地促进医院的发展。其中最关键的，就是妥善处理影响医院发展的各种关系，如附属医院与医科大学的关系、医院行政与党务的关系、个人自身与自己意见不一致、甚至反对自己的人的关系等，使医院在和谐的氛围中向前迈进。与此同时，个人也需要解放思想，从传统的、过去的、旧的思想和错综复杂的各种关系当中解放出来。
      邓小平同志讲，“发展才是硬道理”，对医院来讲，科学发展是医院各项工作的最终目标。在推进医院发展的过程中，尤其要注重科学发展与盲目扩张的关系，需要的是科学发展，而不是盲目扩张。医院的定位与发展，不是哪一个人说了就算，决定医院发展的不应该是长官意识，而是病人的需求和医院自身的发展趋势。医院的科学发展，不仅仅是数字的增加，更主要的是医疗质量、科研、教学和管理水平等各方面的全面、协调和可持续发展。五年多的实践证明了医院在这些内涵建设上有了很大的发展：2004年到2009年，编制床位从1200张增加到1600张，实际开放床位2100张；总收入从3.8亿元增长到9.4亿元；职工人均收入从3.2万元增长到6.8万元；固定资产从2.9亿元增长到10亿元；总资产从2004年的4.21亿元增长到2009年的16亿元；年门急诊患者从49.7万人次增加到78.5万人次，年住院病人从3.1万人次增加到5.2万多人次，年住院手术人次数从15116次增加到23696次。
      医院科学发展的目的是实现全面、协调、可持续发展。全面发展，在不同层面有不同的内涵。对医院而言，是医院、科室和个人的全面发展，是管理与创新、人财物、医教研的全面发展；对科室而言，是医教研齐头并进；对个人而言，是技术水平、服务态度、职业道德的全面发展，是德、能、勤、绩、廉各方面的进步。在全面发展的同时，更要注重各因素之间的协调，如硬件建设与软件建设相协调，医疗质量与服务水平相协调，行政管理与临床医技相协调，物质建设与文化建设相协调。可持续发展是指既满足现代人的需求以不损害后代人满足需求的能力。目前，我们做的一些事情，也许在近几年还不能显现出结果，理想中的发展态势还不很明显，但是，在未来10～20年就能够完全显现出来。坚持可持续发展，要为后人留下更大的生存和发展空间，不能给后人留下麻烦。对科室而言，要在发展现有的专业的同时，开拓新的疆域。对个人而言，要不断地学习，才能可持续发展。我院外科楼和手术室建设的理念、就是30年不落后，而医院的基建应立足于百年大计。我们目前正在实施的各项管理举措，都是着眼于未来，保证医院的可持续发展。
      我多次在不同场合说过：医疗是医院的今天，科研是医院的明天，教育是医院的后天，医疗、科学、教学三者并重，三者平衡发展，才能促进医院全面、可持续发展。
      作为一位身处经济欠发达地区的医院院长，能使一所基础不甚稳固的医院在短短五年的时间里，发展成如此规模的大型现代化医院，靠什么？谈到这里，杨银学的语气有些激动：“宁夏是比较穷，但是我们不能甘于贫穷、甘于落后。我们就是要在贫穷的地方做发达地区的事，做我们的前辈未曾做过、未曾想过的事，让宁夏的患者也能和经济发达地区的患者一样享受优质的医疗服务，在健康和生命面前拥有发达地区患者一样的尊严。”
      杨银学和他所带领的医院领导班子将实现这种强烈责任感贯穿于医院工作的方方面面，渗透在全院干部职工辛勤工作、孜孜以求的实际行动中，使大家满怀信心充满干劲，为加快医院科学发展进程而共同努力。

2 院长领导观

      在与杨银学交谈过程中，笔者提到曾经在网上看到的一件事：一个周末，医院一位加班的副院长找到杨银学，刚坐下来第一句话就是“累死了”。杨银学头也没抬，说了句：“累了就辞职吧。”一句话把这个叫苦的副院长下面的话堵了回去。在第二天的晨会上，杨银学说：“附属医院提出用3年的时间走完30年的路，这需要我们付出十倍甚至百倍的努力，辛苦是必然的，但却是大家心甘情愿的，如果谁觉得累，就辞职吧。”从此，行政楼里的喊累声消失了。
      当笔者问他这件事是否真的存在，为何这样处理时，杨银学告诉笔者：“是有这回事，我是觉得人创造了事业、事业成就了人，人这一生有份可以施展才华的事业不容易，要珍惜我们工作的平台。”由此，杨银学谈了他的领导观。
      院长作为医院的带头人，尤其重要的就是要使全院职工统一思想，提高认识，树立信心，团结一致为推动医院的发展而同心同德、共同努力。一个领导称职不称职，是否得到群众的接受、肯定、支持和拥护，主要靠自己的品德、境界、能力、业绩和人格魅力。五年的院长经历，让我感触颇多：
      ——当领导，有权力，更有责任。附属医院有3000多名职工，门诊和急诊日接待病人4000人，住院病人2000人，学生2000人，平均每个病人陪护探视人员3人，所以每天一上班，就要做好面对数万人的准备。每时每刻，都要提醒自己，要正确运用手中的权力，尽自己最大的努力把这个家当好，让附属医院这个大家庭和谐、美满、富有活力、蒸蒸日上。
      ——当领导，不能做秀，要做事。要脚踏实地、实实在在地做对医院、对职工、对人民群众都有好处的事情。
      ——当领导，要不怕吃苦不怕累。作为领导者，要具有极富前瞻性、顾全大局的头脑进行决策，要有健康的身体充沛的精力投入到工作当中，要有雷厉风行的作风推动决策的执行，更要有廉洁自律的品德，才能以德服人、不为钱财所累，扎扎实实搞管理。
      ——当领导，难免要得罪人，搞改革的确有难言之隐，问题查出来不处理不如不查。作为院长，对人家好，人家不一定都说你好，得罪人却是实实在在的。为维护党和人民的利益，得罪人也值。
      作院长很辛苦，责任重大、风险也大，但是，我既然做出了选择，就一定会坚持下去，决不反悔。
      脚踏实地、实事求是是做好领导的根本。2005年，卫生部组织“医疗质量管理年”大检查，还有两天检查组就要到医院了，当时，所有的行政干部都急了，很多人找到我说：“卫生部检查组来了，我们怎么不准备准备？”我说：“准备什么？医院里每年有4万多住院病人，70多万门诊急诊病人，365天里他们天天都在检查我们的工作。以后所有的检查都不允许做任何准备，要毫无遮掩地接受检查。”那一次没有准备的检查让附属医院受到了很大的触动，卫生部反馈意见时医院的处方合格率只有16%，医院职工感到抬不起头来。在随后医院召开的中层干部会议上，我说：“今天是我们医院值得庆贺的日子，大家把头都挺起来！我们接受了一次‘没有准备’的检查，让我们尽早地暴露出、认识到存在的问题，我们可以尽快地采取解决问题的措施。通过检查认识到了自己的不足，这样的结果是我们的财富！”2006年，附属医院针对卫生部医疗质量管理检查出的问题制订了13项奖惩措施，并逐一推进落实，效果立竿见影。2006年也是在没有准备的情况下，卫生部检查宁医附院处方的合格率为95%。2007年，卫生部检查处方合格率是100%。而这次负责检查的专家正是2005年来的那位，他说：“我检查过这么多家医院，你们的进步让人震惊。”

3 医疗服务观

     “患者因为病痛才来医院，我们做院长的，必须时刻想着，尽量让患者方便舒适地获得医疗服务。”杨银学的服务观如此实在。他告诉笔者：
      从我接任院长的一开始我就非常注重在医疗质量和服务水平提升的同时，大力改善硬件设施、给病人提供方便、温馨、舒适的就医环境。经过几年的建设，医院的整体就医环境已大为改善。2008年，对内科楼、综合病房、放射科、烧伤病房、行政楼、外科学实验室等进行了维修；在环境卫生、道路维修、楼宇改造、节能降耗、外环境美化等方面做了很多工作。2009年，组织开工建设了附属肿瘤医院主体楼、心脏中心楼等，完成了急诊楼改造工程，并积极筹备院内楼宇间连廊的建设；为解决院内停车难的问题，新建了4600平方米停车场。
      在此基础上，医院适时施行“人性化”服务。从软件和硬件上使护理工作真正体现出人文关怀，提倡“做在病人开口之前、想在病人要求之前、走在病人呼叫之前”，使用文明用语和服务敬语。由医院护理中心培训和选派符合条件的健康助理员和特需护士深入各病房，开展接送单、术前洗礼、照料重病患者，缓解了病房护理的压力，满足患者对陪护人员的需求，解决家属的后顾之忧，使患者生活护理服务逐步实现社会化。为了解决内蒙古地区蒙古族患者就医语言不通的问题，从2005年5月起专门设立了“内蒙古患者接待处”，由通晓蒙语的员工为患者提供高效、便捷的就医服务，受到了内蒙古患者的赞誉。接着我们设立了“长庆油田第三采油厂患者接待处”、开设了社区卫生服务站和紫园门诊部，极大方便了附近小区居民及周围的患者。2005年，医院购置了2辆电瓶车，使到医院看病的患者可免费乘坐“环保公交车”，从而节省就诊时间。
      2004年，医院组织相关专家明确界定了“大处方”的六条标准，制定了相应的查处措施。这一举措由《健康报》等多种报刊报道。2005年底，开始对冠脉、电生理、心血管介入和骨科高值耗材等进行公开招标，使该类耗材大幅降价，每年可为接受治疗的患者减少医疗费用逾千万元，开创了全国以医院为主体进行耗材招标活动的先例。
      2008年，为增加医疗收费的透明度，医院在门诊、住院部、收费窗口、病房等显著位置设置明码标价牌，对常用的医疗收费项目进行公示。在门诊大厅设置滚动屏公示医疗服务项目收费标准。为解决因复印病历而给患者及其家属带来的诸多不便，医院增设了住院病人“社会医疗保险报销、商业保险理赔的病历复印特快专递寄递业务”。在医护人员紧缺的情况下，医院抽调18名专业骨干医师支援基层医院，与基层医疗机构开展技术合作，有计划地开展人员培训、业务指导、技术推广等工作，使当地患者能够就近得到有效治疗。
2009年，为了缓解门诊病人交费等待时间长的问题，在门诊新增设两个收费窗口，并把挂号处和收费处进行业务整合，在提高工作效率节约人力成本同时，更加方便患者。同时在内科楼、外科楼、传染楼新增入出院结算窗口，方便患者办理入出院手续。
      本次访谈是在杨银学院长对“维权”的诠释中结束的。他说：医院、医护人员首先要维护病人的权益，因为他们的权益是健康、生命，维护病人的权益是医务工作者的天职和终生追求的目标。
      在采访杨银学院长的当天下午，笔者参观了医院的干细胞研究所、医学实验中心、手术室、病理科、中心供应室和临床技能培训中心。医院的设施设备、环境条件和医务人员的精神面貌都很难将其与“经济欠发达”联系起来。宁夏医科大学附属医院能够获得如此发展、取得如此成就，与杨银学院长的管理哲学不无关系。